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企业使用 ERP 实现信息化的目的是什么，针对这个问题，这篇文章详细介绍了相对应的分析和解答，希望可以帮助更多想解决这个问题的小伙伴找到更简单易行的方法。
企业使用 ERP 的初衷可能很多原因，但使用 ERP 希望看到的结果都是相同，在信息化的道路上领导的决策是关键，决定着企业的发展方向。
为什么要上 ERP？
“ERP 是个好东西，别人都在搞，我们不搞没有面子，领导问起来不好交代。”这也许是不少国有企业开始选型时的心态; 还有一些民营企业上 ERP 是来自 客户的压力，如订单的满足，新产品的开发等; 也有的企业上 ERP 则是为了申报政府项目资助，或出于避税考虑。不过，当你问他们为什么要上 ERP 时，他们的 口径出奇地一致：上 ERP 是为了提升管理、降低成本。真是如此吗？企业信息化的需求动机，或者说老板花钱搞信息化的真实目的决定了 ERP 的选型以及实施的 效果。
为什么要搞信息化，不搞行不行？信息化给企业能解决什么问题，不能解决什么问题，企业发展的现阶段适不适合搞信息化，信息化放在公司的什么位置，团队和文化能不能支持信息化工作的开展，风险在哪里，这些都应该在选型之前想清楚。
尽管很多企业决策的随意性很大，但老板决定要做的工作没有做不成的，之所以老板没有下定决心去做，是因为这项工作的优先级不高，还不到不做不行的地 步。ERP 选型无疑会耗费双方大量的时间和精力，企业平时有生意要忙，不可能把太多精力放到 ERP 上，ERP 对大多数企业来说，是重要但不紧急的事。很多 老板口头上对 ERP 项目很重视，但落实不到行动中，很可能是他们本身没有理清思路，还没有认识到信息化的价值。项目经理要学会设定并管理老板的期望，否则 即使上了信息化也吃力不讨好。
ERP 的核心价值
“没有 ERP，就像打仗没有地图一样，看不到我们各个环节，各个区域的经营细节。”
信息化作为管理工具其实是为管理层服务的，信息化提供了决策分析的依据、支持以及绩效监控、考核的手段，使管理者对公司业务运作一目了然，决策更快更 准。没有信息化之前，领导掌握着 20% 的信息，却要做 80% 的决策; 基层从事具体工作，尽管掌握 80% 的信息，要做的只有 20% 的决策，存在严重的信息不 对称。由于领导缺乏必要的信息，不知道是否该签这个字，领导找下属来当面询问情况，也无法很快了解清楚。为了找签不签字的依据，很简单的事又要查阅很多的 资料，为把控风险做了很多不增值的工作，领导的时间就这样被下属所支配掉了。
信息平台给领导提供了管家、参谋和工具。有了系统，领导从日常事务中解放出来，只处理例外事件，省下来的时间就可以做战略规划、见大客户等领导应该做的事。系统使流程和知识得以固化、沉淀，使职能和责任分得更清、更细。
从这个角度上讲，信息化不能避免某个人离职，但有了信息平台不再担心某个人离职，信息化不能杜绝推诿扯皮的发生，但至少能够让推诿扯皮等问题暴露出 来。一些企业订单很多、生意很好，很大程度上掩盖了管理上的问题，反正只要能交货，把客户应付过去就行。现在可以不做信息化，但问题早晚会面对，信息化是 企业发展到一定阶段后的必需品。
ERP 对人员的要求
企业高层关心在信息化环境下，自己应知、应会什么，系统数据是否真实可信，如何更好地监控？企业中层担心工作习惯和既得利益的改变，系统会不会取代自己的地位？企业基层关心系统能否解决实际问题，简单易用，让工作更轻松。
过去，老板想的是怎样多拉些订单，发展企业、养活员工，而员工多有打工心态，老板让怎样就怎样，有问题也不会主动提。长此以往，上面越来越累，下面越来越轻松。信息化促进了管理方式的变推为拉，让下面有压力有责任。
其实，上 ERP 对高层要求不高，对下面的人要求很高，因为使用系统处理日常主营业务的是他们，数据的准确性依赖他们。对于高层，只需要通过培训，让他们掌握如何查询相关信息即可。
比如，作为总经理，他每天要看的信息是决策类信息、日常类的审批、个人办公类 (邮件)、提醒信息、公司级的动态信息、异常信息。通过系统设置，多少金 额以内部门经理审批即可，超过多少金额才到总经理这级审批。有了系统，各级各部门按部就班、各司其职，按规定的流程和权限操作，从而使管理更加有序和快 捷，减少“救火事件”的发生。
ERP 作为管理工具使用者是员工，真正服务对象却是管理层，信息化提供了决策分析的依据。真正发挥 ERP 的价值，需要企业上下协力共同配合。规范的操作流程，有力的决策才是企业发展的坚实后盾。
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