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2020 年 2 月 12 日晚间，汇源果汁发布公告称，为投入更多时间处理其他事务：朱新礼已辞任公司董事会主席、执行董事、授权代表及策略及发展委员会主席；朱圣琴已辞任执行董事。
这也意味着，作为汇源果汁创始人、最大股东的朱新礼，携手女儿朱圣琴退出了董事会。
我们不知道这场变故的背后有多么激烈的争斗，但是，至少朱氏父女的退出，给了汇源果汁一次迈入现代公司体系的良机。相信接下来汇源果汁在公司治理体系上将有更多动作，让我们拭目以待。
同时，也再次验证了一个观点：家族企业的最终桎梏：不放权，无良药
一、汇源成长史，个人精英带动家族企业发展
汇源集团成立于 1992 年，经过 20 多年的发展，在全国各地成立了多个加工厂，拥有 1000 多万亩林果、蔬菜、粮食、畜禽等种植养殖基地，销售网络基本遍布全国。
1992 年，在当地县政府任职的朱新礼主动请缨，下海拯救一个连续亏损的罐头厂。他在罐头厂的基础上成立了汇源公司，朱新礼接手的时候，企业负债累累。没有高端生产线，他从德国和瑞典进口先进设备，产品没有销路，他只身一人带着样品背着煎饼国内国外的奔波推销，最终拿下了一张 500 万美元的大订单，轰动全国。
1992 年春天，小平南巡讲话，汇源集团成立于山东沂蒙山区。
1993 年，从德国引进浓缩果汁加工设备，当年安装投产。
1994 年，总部从山东迁到北京，浓缩果汁出口欧洲并开发国内市场，为建设加工厂进行筹备工作。
1995 年，成功上市推广 250ml100% 纯果汁。
1996 年，成功上市推广 1L 家庭装系列产品。
1997 年，在中央电视台向全国投放广告，汇源果汁逐渐被全国大众认可。
1998 年，在全国布局建厂，进入快速成长期。
1999 年，汇源集团荣列中国饮料工业十强。
2000 年，设立了全国八大营销区，在全国范围内构建营销网络。
2001 年，德隆入股汇源，持 51% 的股份。
2003 年，成为中国饮料行业首家通过安全饮品认证的企业，与美国英宗公司合作，德隆退出汇源。
2005 年，中国汇源在境外注册成立，台湾统一企业入股汇源。
2007 年，汇源果汁在香港联交所成功挂牌上市。
2008 年，设立博士后科研工作站，可口可乐并购事件发生。
2009 年，并购案被否，汇源重新调整战略规划。
从汇源集团发展历程可以看出，汇源果汁的成长主要依赖于朱新礼这位汇源集团创始人对于资本的独特运作，迅速抢占了国内的空白市场。之后，朱新礼的儿子、女儿、胞兄弟和女婿等众多亲属都曾经或正在汇源集团中占据重要位置。
其中，朱新礼的女儿朱圣琴现任汇源集团执行董事、副总裁，朱新礼的女婿高勇曾是汇源果汁副总裁 (后被爆出涉嫌利用汇源果汁的广告业务牟取巨额利润，逐渐淡出汇源)。弟弟朱新德曾担任汇源果汁总经理，侄子朱胜彪曾担任汇源果汁法定代表人、并负责汇源果汁旗下北京汇源饮用水公司 (后因商标授权纠纷被朱新礼撤职)。
朱氏家族掌管汇源果汁的发展命脉，家族所有成员齐头奋进。他们为汇源果汁倾注了自己的心血，才有了今天的汇源果汁。但是，这种粗犷的公司治理方式却为汇源果汁的进一步发展留下了隐患。
二、引入资本，未持续的德隆，未成功的统一
汇源果汁在连续多年成为果汁行业的冠军企业后，慢慢发现很难再依靠单纯的产业积累实现企业的价值增长，而在这个时候，德隆向汇源发出了合作的意向。
2001 年 6 月，北京汇源果汁与中国上市公司新疆屯河投资有限公司分别向北京汇源饮料食品集团有限公司注资 49% 及 51%。尽管朱新礼拥有北京汇源饮料 49% 的产权，但根据朱新礼与北京汇源饮料董事会订立的营运及管理协议，由朱新礼负责北京汇源饮料的营运及管理工作，而新疆屯河作为大股东，拥有北京汇源饮料的实际控制权。
德隆的注资促使汇源果汁步入高速成长期。此前全国只有 6 家果汁生产基地的汇源，合资不到两年，新增 20 余家大型生产基地，地域由山东、北京大举扩张到西部，范围覆盖了全国 10 个省市，在重庆投资 6.6 亿元建立亚洲最大的果汁生产基地。2002 年汇源果汁更是以 7670 万元广告投放额赢得中国果汁行业的标王。
德隆退出后，2005 年 3 月，台湾统一企业股份有限公司向汇源果汁伸出了橄榄枝。统一董事长高清愿写了封亲笔信给朱新礼，还附赠三本书。其中一本是介绍统一要如何成为东南亚最大的食品帝国。统一不只有饮品、方便面，还有庞大的零售系统，7-11、星巴克、无印良品，以及百货购物中心……这些恰恰是朱新礼不擅长的。
有汇源前管理层人士这样评价汇源，过去由于（上游）资源有优势，在管理相对粗放的情况下依然能做出品牌，做出全国（市场），这是好的地方。不好的地方就是，董事长（朱新礼）浪费了很多资源和机会。当然也赶上运气不太好，进入了一个瓶颈期。不过这些局限性朱新礼都明白，其实董事长也在自我反省：真的不擅长做市场销售，我懂的是农业、是如何布局好这些资源、把这些资源作为上市公司的基础、最强力的保障。
所以，在汇源果汁和统一的合作协议里，台湾统一集团计划投资 3030 万美元取得中国汇源控股 5% 股份，下一步再把统一集团在合资公司的投资比例提高到 35%，这样汇源果汁不仅可以得到资金，还可以和统一集团这个在食品行业资深大佬进行合作。然而可惜的是，由于台湾对外投资政策的限制，汇源果汁和统一集团最终没能进行深入合作。
三、上市转身、披着法治外衣的人治
2007 年 2 月 23 日，汇源果汁在香港联交所上市，发行股票 4 亿股，每股售价 6 港元，融资达到 24 亿港元。
截至此时，汇源已经成立 15 年了。这 15 年间，朱新礼依靠他敏锐的商机触觉和独特的资本运作方式，使得汇源果汁在短短的几年中成长为家族企业中的知名企业。但是，正如上文所说，汇源在管理相对粗放的情况下依然能做出品牌，做出全国的市场，首先，和朱新礼的个人能力是分不开的，其次，和他刚好赶上了我国蓬勃发展的饮料市场也是分不开的。但是，这种能力和运气是不可持续的。
应该说，这种依赖个人精英的高度集中的决策机制在创业初期是高效率的, 能够推动企业快速成长。
从汇源果汁在山东成立、进京, 到与德隆、统一、达能等合作, 以及香港的上市, 都离不开汇源果汁的核心人物—朱新礼。这也是我国大多数家族企业发展的路径，由一个极具个人魅力的灵魂人物带动企业迅速发展。
但是家族成员的知识能力毕竟是有限的，它不足以支撑规模庞大的企业的全部控制权。
企业要进一步成长, 必须要吸纳职业经理人进入企业, 也必须向这些职业经理人让渡经营控制权。在汇源果汁发展历程可以看出, 朱新礼一直牢牢握住企业的经营控制权, 这使得外来的职业经理人难以获得与其决策相应的实际控制权, 因而大大地降低了这些职业经理人的积极性和效率, 从而使得企业发展进入了一个恶性循环。
▼ 汇源果汁利润持续走低
从公司治理情况来看，汇源集团虽然设立了相应的董事会和股东大会，但是由于朱新礼一人拥有公司的绝对话语权，所以董事会基本被架空。在公司的重大决策方面和内部控制的监督方面，董事会都没有起到应有的作用。
波士顿咨询公司曾经给汇源果汁做过的一次咨询访谈中提到：总裁决定公司的市场销售总额的目标, 我们很少进行市场调查，除了月度工资以外我们还有年终奖金, 这部分完全由朱总确定, 奖金的确定原则我们也不是很清楚。汇源长期以来依赖朱新礼个人决策, 许多本来需要合作决策的事情只要朱新礼拿定了主意, 就算别人不理解也必须执行。很长时间以来, 朱新礼之胞弟朱新德在汇源里主管财务、销售与生产。但在上市之前重组时, 朱新礼把较受内部肯定的朱新德放出了上市公司, 知情人透露, 朱新德对此安排很不满意, 甚至曾经产生过到竞争对手农夫集团当副总裁的念头。
通过这些汇源果汁内部员工所反映的情况, 也让我们更好地了解了汇源果汁真实的治理现状。朱新礼是汇源果汁最高唯一决策人, 绝无第二人, 包括他的亲属、女儿。这些都表明朱新礼在汇源集团的个人独裁治理, 所有权、人事权与决策权都掌握在朱新礼一人的手中。
但是，一个人的能力毕竟是有限的。当个人的管理半径已经不能覆盖企业的经营半径时，企业必须启动转型。
四、尝试转型、标不治本
朱新礼并非没有尝试过启用职业经理人，但是，在现代化企业治理机制尚未完善的时候，仅仅是请来一个职业经理人，只能说是治标不治本。
2006 年，朱新礼从可口可乐挖来陈志强，在汇源果汁担任副总裁, 主管销售与营销。陈志强刚进入汇源果汁时满腔热血。彰显其热忱的表现之一是陈志强的妻子也随之进入汇源果汁工作, 担任工会副主席。作为激励, 朱新礼给了陈志强一笔许多老员工望尘莫及的期权。但陈志强很快发现, 汇源果汁的朱氏家族势力很大程度上阻碍了他的发挥, 而朱新礼对此的态度暖昧不明。三个月后, 陈志强就黯然离开了汇源。
类似的事情不仅仅出现在陈志强身上。朱新礼曾经的资本运作助手路长青，在与德隆分家、与统一的合与分、以及后来的引进达能与华平、重组上市当中都曾经担任汇源果汁资本运作主力。路长青是汇源果汁高管团队里惟一获得认购期权的管理者。但据汇源某前高管说, 汇源果汁上市后第三天, 朱新礼就在内部管理层会议上批评路长青不要功高震主。路长青已于 2007 年底离开汇源, 辞去了汇源果汁的董事会的职位。上市公告中给出的理由是由于私人的原因离开本公司。
而由达能派驻到汇源的负责战略规划的副总裁毛天赐则对达能方面自嘲我是汇源的首席模特, 除了一些需要露面的场合, 他平时在汇源并无太多用武之地。
2013 年 7 月 15 日，汇源果汁宣布苏盈福出任公司行政总裁。苏盈福之前担任李锦记的执行总裁。而李锦记像汇源果汁一样，也是一个家族企业，公司要讨论什么决策，家族成员只需要星期天回家吃个饭，基本能形成共识。董事局、管理层开什么会，分得不是很清楚。苏盈福空降到李锦记后，大刀阔斧进行改革，将销售总部迁至上海，从南区市场走向全国。
朱新礼挖来了苏盈福，希望苏盈福能像在李锦记一样，用改革的力量推动汇源果汁的去家族化，用现代企业的公司治理制度带动汇源果汁走向一个新的高峰。
苏盈福上任两个月，撤掉了所有事业部；朱新礼将市场分为二十个大区，并成立了七个特区，苏盈福解散了七个特区，重新将市场划分为七个大区。他还关注利润，要求销售人员砍掉影响利润的环节。2013 年底，汇源还提高了终端价格，把不同级别经销商重新划分、同时保证他们有钱赚。
在改革的同时，苏盈福也带来了他的核心团队：副总裁孟晓强，负责集团整体销售管理工作；副总裁钟嘉祺负责营销策划、跨部门支持工作；副总裁余琳娜，负责人力资源。另外，上市公司公告还显示，朱新礼难得慷慨地许诺了 604.23 万股的股权激励计划，对方无需支付代价，按照公告前一日的收盘价计算，这笔奖励股份的市值高达 3600 万港元。
可惜，最后，苏盈福在汇源果汁没待满一年。
在汇源果汁这种家族观念已经根深蒂固的家族企业中，没有公司治理的制度完善，没有股权顶层设计的重建，只任命一个职业经理人就无法完成去家族化的。
2018 年 7 月 16 日，汇源果汁发布公告披露，委任吴晓鹏为行政总裁。现年 40 岁的吴晓鹏此前他曾出任苏州金螳螂企业集团有限公司联席总裁。
不知道这位财务出身的新任总裁是否能带领汇源果汁完成再一次的去家族化。
五、最终桎梏，不放权，无良药
对于汇源果汁以及大多数的家族企业来说，最典型的特征就是公司治理结构的先天不足，导致企业缺乏科学完整的组织结构和相对应的高素质管理人员，仅凭管理层主观的经验和常识，依靠口头关系和人情关系来约束职工，使得企业内部控制制度的建设和有效性得不到重视。而且家族企业建设过程中缺乏内部控制文化的支撑，使得员工缺少共同的价值观和目标感。
随着经济全球化和中国全面的对外开放, 我国家族企业正面临着巨大的挑战和更大的发展空间。在这样一个大变革的市场环境和背景下, 中国的家族企业必须快速成长、培养核心竞争力, 才能发挥其应有的作用, 完成历史的使命, 汇源果汁与其他中国大多数家族企业一样, 面临着企业主家庭或家族企业在所有权结构中家族企业股份过高的问题。股权结构较为不合理, 掌握企业的往往是家族企业主, 这都严重影响了汇源果汁的进一步成长。
家族企业的治理结构是以关系、能力和忠诚三个指标来区分自己人和外人，而不是用所有权和经营权的设置去完成公司治理结构。引入职业经理人，依然处于家族企业外人的角色定位, 很难实现其管理能力向代理能力转化的通道, 从而使得他们不能有效履行自己的职责。简单的说，职业经理人定下的战略执行方针，手下的家族企业自己人在执行时不配合、不完整、不到位，都会最终影响到战略目标的实现。
所以，家族企业转型的桎梏，就在于两个字：放权。而放权的背后，又是两个字：信任。
如果将信任一直限定在亲情信任的范围, 汇源果汁难以继续扩张。据说，朱新礼的疑心很重, 对家族企业的信任有限, 事必躬亲, 完全掌握企业的经营控制权和决策权, 因而, 去家族化的管理模式对汇源果汁成长尤为重要。而表现在公司治理结构中，去家族化就是通过优化股权结构，增加管理层持股，逐步稀释家族股权。
管理层持股是承认人力资本价值的一种表现, 将大幅提高其经营的积极性, 使得他们像关心自己的财产一样关心企业, 其投资决策的慎重性和经营才能的发挥程度是持股前所不能比拟的。但是，针对管理层的持股方案一定要谨慎，不能随意进行。比如汇源果汁在上市时, 唯一获得股权激励的是路长青, 但是在不到一年的时间, 路长青离职，股权退回。再比如苏盈福的高额股权激励计划没能落地到位。这些失败的案例都会对其他高层管理人员产生不小的负面影响。
家族企业如何与现代企业制度接轨，如何摆脱发展的桎梏，如何服用一剂适当的放权良药，是一项长久计划。但是，随着家族企业的发展壮大和日益成熟，家族企业必须建立起规范的公司治理机制，适当的股权架构方案，完善的内部控制制度、财务制度和监督制度，以取代企业初始创立时期仅凭经验进行管理的模式，只有不断创新，才能确保家族企业的生存及进一步的扩张，才能成就具有东方代表性的百年老店。
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